一、什么是管理及其相关的一些知识？
管理是一定组织中的管理者按照计划、组织、领导、控制的职能来协调他人工作，是他人和自己一起完成组织预定目标的活动过程。 管理学不仅是一门科学，还是一门艺术。
二、什么叫管理
果要想通过一本书了解“管理是什么”，我的建议是去阅读彼得·德鲁克的《管理实践》，他的叙述方式也更适合大众阅读。德鲁克认为，管理有三个职责：管理企业，对管理人员的管理，对工人和工作的管理。管理企业，就是以企业的业绩为目标进行管理，商业模式、竞争战略都不过由是它生发的分支。在１９５４年，德鲁克写作《管理实践》时，“组织”是管理人员的组织和他们职能的组织（现在依然如此），对管理人员的管理才造就了一个企业。对工人和工作的管理就是，对工作进行组织，使工作最适合于人，对人员进行组织，使人们能最有效地工作。什么是管理？管理就是这三项工作的综合，它“既管理企业，又管理管理人员，也管理工人和工作”。“我们的业务是什么？”管理企业，这是最为关键的问题。一个杰出的成功的企业，它的成功在很大程度上是基于明确和慎重地提出这个问题，并且深思熟虑地、全面地回答这个问题。德鲁克最喜欢的例子是美国电话电报公司，这家公司在本世纪初这样回答：“我们的业务是服务。”要回答这个问题，最简单、最好的办法是按照顺序问这样三个问题：谁是顾客？顾客购买什么？什么对顾客有价值？“我们的业务应该是什么？”这一问题同样不容忽视。管理人员应该扪心自问，“我们是否在从事正确的业务，或者我们是否应该改变自己的业务？”什么是管理人员？对此引用最多的是问三个石匠在干什么的故事。第一个石匠答道：“我在谋生”，第二个石匠手不停锤地说：“我在干整个国家中最出色的石匠活”，第三个石匠仰望天空，目光炯炯有神，说道：“我在建造一座大教堂。”只有第三个石匠才是真正的管理人员。企业中很多管理人员都是第二个“石匠”，只关注专门性工作，最优秀的技艺是企业存在的根本，但是只追求专业性的技艺存在很大的危险，因为它使得管理人员的注意力和所做的努力偏离企业的目标。管理的另一挑战是提高人力资源的经济效益。我并不喜欢人力资源这个词，它没有体现出员工是具有人类需要和目标的人，而这一认识是对工人的管理的起点。对工作的管理就是筹划各项工作以取得最大限度的效率，这包括两点：一是怎样部署工作，以便能使人们以最好的方式完成工作；第二点就是怎样组织人们做这项工作。管理企业、管理管理人员、管理工人和工作才是管理的根本，管理的所有分支都可以在这里找到根源。当然，《管理实践》是一本写于近半个世纪前的书，关于“管理是什么”是否有一些新进展？这个问题的答案我们同样可以从德鲁克的著作中找到。在２０００年出版的《２１世纪的管理挑战》中，德鲁克试图解决管理面临的最为重要的问题：怎样提高知识工作者的生产率。２０世纪管理的最大贡献是提高体力劳动者的生产率，而在本世纪管理可能作出的贡献是怎样提高知识工作和知识工作者的生产率。这本书的最后，德鲁克回到更为根本的问题：自我管理。他同样用几个提问来进行探讨：一、我是谁？我的长处何在？我做事的方法是什么？二，我归属何处？三，我的贡献是什么
三、谈谈个人对管理的理解?
科学管理之父泰勒曾说过：“管理就是确切地知道你要别人干什么，并使他用最好的方法去干。”
个人觉得“管理”，更应该落在与人合作，对人的有效引导上。因为始终需要通过引导人去完成企业发展目标。
那么在管理工作中，如果要解决企业生存问题，需要做好哪几点管理工作呢？
①计划管理：解决目标与资源是否匹配问题所谓计划管理，根据不同角色拆分，有不同的计划，一般核心管理者，就是在企业商业模式的基础上，参照所定下的企业发展目标，对标本部门在总发展目标中需要完成什么任务，将大任务明确后，再根据本部门成员的擅长之处合理分配任务，确保公司成员能够在这个环境发挥自己最大的价值。
②流程管理：解决人与事是否匹配的问题。用人艺术不仅凸显在引导人高效的完成目标，还在于把正确的人放在正确的位置上，要达到这个目标，不仅需要对人才有全面的了解，还需要对事情有深度的理解，如此才能较好地将正确的人安排在相应的事情上。
③组织管理：解决权利和责任是否匹配问题。组织管理可大可小，大到CEO对企业核心管理层的执行上，小到部门经理对本部门成员的管理。要合理地执行组织管理能力，就需要对成员有全面的了解，不仅了解他们的工作能力，还需要具体考察成员的综合素养和性格，根据企业的需求，去为之调整，匹配相应的人才，并赋予其权利和期望，让其担责，将其发展为企业的核心成员。
我主页还有很多关于管理的内容分享，例如：什么样的人适合做管理者？https://www.zhihu.com/question/425382704/answer/1527326848
欢迎点击我的主页并关注我，共同交流学习更多管理知识~
四、什么是管理？
什么是管理？管理是从资源到价值的转化。这是对管理最恰当最简洁的定义。它使我们能够最大限度地了解管理这一社会职能的实质，。
接下来我将列举一系列论据详细阐释，究竟什么才是所谓“好的正确的管理”。这些论据都遵循着同一个事实，即只有从企业外部、从所有组织机构以外，才能获得资源和价值——两者都是如此。
真正重要的价值只有一种——它不是股东价值，不是利益相关者价值，也不是其他任何内部价值，而是顾客价值。
因此，各个等级的管理者都会受到一种本性的驱使，根据外部的变化对内部加以调整。这种逻辑的结果就是，所有机构、企业、组织的管理方向都应当遵循从外到内的原则。读到这里，细心的读者一定已经发现了，在现实中管理方向却往往是由内到外，这一相当普遍的管理观念其实是错误的。
管理是一门学科
为了弄清什么是管理，我们可以看一看以下两条有用的定义。
第一个例子来自汉斯·乌尔里希。他在1972年写过：“管理是一种行动力。无论在哪个领域，管理指的都是许多人通过劳动分工相互协作共同完成某一目标，不论是国防还是宗教，或者在教育、医疗保健领域以及在经济界，其发挥作用的方式都是一样的。”汉斯·乌尔里希作为一位杰出的管理思想家，他的观点对管理概念的创新具有划时代的意义。从一开始，乌尔里希就从广义角度出发，把“管理”理解成为“对有生产创造力的复杂社会系统的塑造、控制和发展”。
除此之外，乌尔里希还研究了管理控制论创始人斯塔福德·比尔的作品。比尔在其作品中表达了这样的观点：“如果说控制论是有关控制的科学，那管理就是关于控制的职业——在某种特定的系统中。”因此得出的结论是，控制论是管理的基础，因为它是一门涵盖了规范、调节、控制、发展，以及对某一系统，特别是目的导向型高端复杂系统进行“控制”的综合科学。这种观察问题的视线范围比企业经济学的和美国工商管理学的视角更加开阔，成果也更为丰富。
第二个例子来自现代管理学之父彼得·德鲁克。在他影响最为广泛的作品《管理：任务、责任、实践》中有这样的表述：“首先一点，在所有社会机构特别是在经济类企业内部的领导、控制、决策部门中，管理都是一个普遍职能，它是每个国家，本质上来说也是每个社会都必须履行的基本职能。在其所管理的机构中，管理必须能做出决策，设定经营使命，确定经营对象，以及为创造绩效组织和筹集资源。……管理是一门学科，这首先就意味着，管理者付诸实践的是管理学而不是经济学，不是计量方法，也不是行为科学。无论是经济学、计量方法还是行为科学都只是管理者实施管理的工具。管理者真正付诸实践的是管理学。”
管理是一种技艺
管理意味着行动——要动起来，要做事情，要去实现、去完成。知识如果没有被有效投入到创造绩效的过程中去，其本身毫无意义。
在这里必须强调的是，起决定作用的并非是宽泛的行为，而是那种能创造绩效和成果的特定类型的行动。
从一门艺术到一种职业
彼得·德鲁克是对管理做出正确理解的第一人，他使管理具备了可学习性，也在一定程度上使管理教学成为可能。管理本身不是学术研究，而且作为一种职业，它也不应该试图成为学术研究。管理是一种实践，一种“临床实践”。但是对管理的思考、领会、表述、探讨、求证，却无一不属于学术研究的范畴。涉及管理，其首要任务是解决现实中出现的实际问题。
管理，与复杂性过招
想要弄清楚什么是管理，至少必须先了解何谓复杂系统。如果对复杂性和系统性的本质缺乏最基本的认识，就无法对社会上各种组织机构的目标和职能要求做出理性恰当的评判。
只要认清管理及其现实复杂性，就可以很轻松地理解我的管理理论中那些引起争议的部分了，它们也是接下来的讨论对象。如若不然，则很难弄清楚这些部分的真实含义。
从某种程度而言，我们可以将管理定义为一种驾驭复杂系统的能力，使复杂系统朝着预期方向发展，并且对其行为施加影响，直至实现既定目标。也可以这样说，管理就是把“控制”植入系统中，并使系统始终处于“控制”之下。
什么是控制论
控制论最重要的观点之一就是认为，相比较而言，物质和能量对于一个系统性格和能力的形成作用并不大，也就是说，系统是由哪些部分组成的并不重要。在这一点上起决定作用的是决定这些部分排列组合的信息。只有借助这些信息，各个组成部分才能构建起一个完整的系统。
控制论是一门独立的科学，它建立在一个认知之上，即世界上存在着能控制所有系统正常运转的自然规律——无论这个系统是天然的还是人工的，是隶属于生物、物理、技术范畴，还是要划归到社会、经济领域，都必须遵循这种自然规律。
简单系统和复杂系统
什么东西需要控制？或者说得规范一点，控制对象是什么？简单来说，需要控制的不是系统本身，而是系统的复杂性。这样，控制论的核心问题就浮出了水面：怎么才能控制系统的复杂性？怎样对一个复杂系统进行规范和调节？需要创建怎么的组织架构，才能完全控制系统的复杂性？
以上这些问题凸现了控制论和复杂性的重大意义，但它们只说明了事实的一半，更加重要的另外一半则可以从一个广泛的认知中体现出来：简单系统中诞生不出高级能力，那里根本没有适宜高级能力生长的土壤。
然而遗憾的是，这个问题往往被不自觉地忽视了。在许多相关作品中都可以找到那么一两个段落，告诫我们为了使系统处于控制之中，必须降低系统的复杂性。这只说出了真相的一半，伴随其而来的危险性则鲜少被提及，但这种危险却强大到足以摧毁系统的本质属性和力量，甚至危及整个系统。
简化论的统治地位
管理文献、管理理论以及管理认识中暴露出的最大谬误就是无处不在的简化主义。管理是一项覆盖多层面多维度的职能。它不能被简单缩减成组织中的某一个层面或维度，否则就会出现不稳定的情况，或者造成组织在发展的后续阶段容易脱离控制之外，最终导致经济上的崩溃。因此必须要从组织所有职能领域出发才能正确理解管理，如果只将其看做是财务、市场、会计、人事等职能部门的集合，则必然会产生消极的副作用。和简化论在其他领域的应用效果一样，管理中应用简化论也必然造成误解和混乱。
管理者必须深入认识复杂性。越是高层的管理者，或者说越是想要进入高层的人，对复杂性的理解就必须越透彻。今天，各个企业高层管理目标的实现，都是以高层管理者对复杂状况炉火纯青的驾驭手段为前提的。
越复杂的系统，其行动的范围也就越大，也就是说它在面对不断变化的市场走向、消费群体和供货商，应对竞争对手以及政策变动带来的挑战时，能够更加灵活应变。但是同时这也使系统管理变得更加困难，尤其是要从众多解决方案中找出一个正确乃至最佳方法应用到实践中，要求也相应变得更为严苛了。
管理：对高可变性系统的控制
毫不夸张地说，即使在一个很小的企业系统内部，其变化组合的种类数已经能达到天文数字了。这样的系统在专业术语中被称为“高可变性系统”。由此，管理的核心问题也应当随之做出变化：怎么控制高可变性系统。这里我们还要再一次引用斯塔福德·比尔的那句名言：“如果说控制论是有关控制的科学，那管理就是关于控制的职业——在某种特定的系统之中。”从系统复杂性的角度出发，无论本人愿意与否、是否知道，每个管理者其实都应当是一位控制论专家，充当起一个掌舵人的角色。不是每个人都知道世界上还有这么一门能帮助他们更好地完成工作任务的科学。而且和许多人想象的不一样，这门科学既不是工商管理，也不是经济学，而是控制论。
现实生活中可能导致复杂系统产生的情况多到数不胜数，我们不得不面对引导和控制如此庞杂的复杂系统的难题。怎么从根本上解决这些难题呢？该由谁，通过什么方式来控制、调节、引导这些复杂系统呢？要找到这些问题的答案，我们必须首先把目光转向自然界——一个司空见惯却又引人深思的现象：自然界没有管理者，也没有人对它进行调节，它自己管理、调节自己。自然界最根本的两大控制论法则就是自我管理和自我控制，这是自然界的普遍规律和功能法则。
前面已经说过，自我管理和自我控制是与自然系统相生相伴的两大能力。但是地球上只有一个自然界，换句话说，在人类创造的系统中，例如技术、社会以及混合系统中，自我管理和自我控制不会自动出现，而是必须被“导入”。它们的设计必须呈现出系统化的特征，且有意识地以控制论的功能法则为导向，这也就是所谓的“系统设计”。因此，控制论管理战略的基本模式就是对企业进行行之有效的控制，使之能够尽可能地实现自我管理和调节。
另外，还有一个错误认识我也想在这里一并澄清：谁也没有说过，只要系统具备了自我组织的能力，就意味着万事大吉，一切尽在掌握中。这是不可能的。我们对控制论的正确理解应当建立在保守的基础上。对控制论准则的应用也只能量力而为。超出控制论能力范围之外的，我们当然要重新寻找其管理方法。否则对系统的管理就只能宣告失败，即系统脱离于控制之外了。
必要多样性定律
上一种观点中直接导致一条核心自然规律被发掘出来——必要多样性定律。这条定律的发现人是另外一位伟大的先行者、英国神经生理学家及控制论学家威廉姆·罗斯·艾什比。
我们并不清楚艾什比是怎么觉察到必要多样性定律的蛛丝马迹的，我们只知道在他1956年出版的著作《控制论导论》中已经对此做出了重要论述：“只有多样性才能摧毁多样性。”
为了方便理解，我们把这句话做一点微小的改变：只有多样性才能吸收、融合多样性。怎么解释呢？一个系统能够进行何种程度的管理，取决于其本身以及现有管理手段的复杂性。前面我已经说过，区分系统是简单还是复杂，是十分重要的一环。简单系统只需要简单的手段和工具就可以实现管理目标，复杂系统则需要投入复杂的手段和工具。
为了能在系统中植入管理，或者说把该系统纳入管理之中，我们需要多样性（或复杂性），且其数量（规模）至少要和系统本身拥有的一样多。通用电气公司的传奇总裁杰克·韦尔奇就曾这样说过：“如果市场变化率大过企业变化率，那空气中就能嗅到灾难的气息。”这句话把韦尔奇对复杂系统的充分理解表现得淋漓尽致。他很清楚，通用电气想要获得长久的发展动力并且一直保持良好的管理，面临的最大挑战就来自于复杂性。因此，“必要多样性”意味着适应能力和进化能力，它们是保证组织持续健康向前发展的先决条件。
不论出于什么原因，一旦缺少多样性，系统就会在一定程度上脱离管理的轨道。这就好比同一个设备，你只对它发出两个指令，它就不可能做出三种反应；如果词汇表上只限定3000个字，那么谁也没法把莎士比亚的经典著作翻译成德语了。同样的道理，一个没有足够行动空间的人，也无法管理好一个复杂的企业系统。
另外一个同样可以归到老生常谈行列的口号“保持简单”，也找到了能证明其正确性的确凿证据（该证据有明确的限定范围）：如果我们能把一切事物都保持在简单的范围中，那么管理它们所要用到的控制、调节机制也可以相应得到简化。但不利的一面是：简单系统里无法产生高级的技能和能力。而在复杂的环境之中，顾客总是越来越挑剔，竞争对手也一直变大变强，这就迫使企业必须提高自身的应变能力和处理复杂情况的能力，否则面对如此激烈的局面，企业极易迷失方向，不知何去何从。
因此“保持简单”其实只说对了一半，只有在那些适宜简化的地方，它才能发挥作用。而它没有说出的另一半就是：学着应付复杂性。身处于这样一个越来越复杂的世界，我们应对复杂情况的能力越强，才能过上更好的生活。
新模式
在和复杂性打交道的过程中，我们不断寻求管理问题新的解决策略和模式。早在圣加仑管理模式创建之初，汉斯·乌尔里希就提出了这样一个问题：是否存在管理的基础科学？或者什么可以成为管理的基础科学？
我个人认为，在企业经济学中，涉及管理问题的处理方法时有两个现象不容忽视，即停滞现象和无绩效经营。从这两种现象中产生不了任何推动经济前进的动力。事实上，复杂问题，特别是管理复杂系统的最有效的解决之道，起源于生物学、大脑研究以及物种进化理论。
这里存在着一个看似简单、实则内涵深刻的基本思想：解决问题之前，必须先弄清所要解决的问题是什么。这个思路还可以更深入一步：自然界是否已经给出了类似问题的答案？有没有我们可以借鉴的经验？自然界就像一个大型科学实验室，在数十亿年的进化过程中凝结出了无数的珍贵成果和智慧结晶。在那些经受住残酷的物竞天择考验并且演化至今的生物身上，或许能够找到对我们有价值的东西。因此，我所提出的众多管理问题的解决建议都遵循着这样的思维方式。
参考书籍：《管理：技艺之精髓》[奥]弗雷德蒙德·马利克
五、谈谈个人对管理的理解?
我個人對管理的理解主要來自於司馬光、基辛格、德魯克。
①司馬光：
天下之財，止有此數，不在民，則在官。一句話道出中华文明的盛衰密码和进退定律。一开始我觉得这句话只适用于农耕社会，以为科技的发展，创造了财富的增量。但，随着熵增概念的深入，碳中和ESG的普及，认识到物理的极限性，终于想通了，其实，天下的资源并非取之不尽，用之不竭。天下的财富，仍然是一个常数，不在民，就在权贵。说到底，始终还是一个分配问题。目前为止，只有马克思的共产主义能解。
司馬光《資治通鑒》從民生的高度，哲學的高度，談政權的合法性，談家國大義，談民生治理，可謂中華文明登峰造極之作。
②基辛格：
秩序建立在兩個因素之上：一套明確規定了允許采取行動的界限，且被各國接受的規則。以及接受到破壞時，强制各方自我剋制的一種均勢……均勢本身并不能確保和平，但均勢若是深思熟慮的結果，並運用得當，可以限制根本性挑戰的規模和頻率，並在出現根本性挑戰時，加以抑制。近代世界的智慧，避免對絕對價值做出評判。
基辛格在《世界秩序》中，反复提到均势。开出防止冲突和战祸的良方，是均势，是对冲。这个观点也解释了，为何皇朝更迭，总是盛极而衰，缺对冲啊。
既然均勢現在已被視爲一種自然的、不無裨益的存在，各國統治者的野心因此受到相互制約，至少從理論上限制了衝突的範圍。歐洲歷史上，偶然出現的分歧和多樣性，構成了新的國際秩序體系的特徵，具有自己獨特的哲學觀。從這個意義上講，歐洲為結束自己大陸上的戰禍，所做的努力預兆並催收了近代世界的智慧，避免對絕對價值做出評判。
任何一種世界秩序體系若要持久，必須被視爲是正義的，不僅被各國領導人所接受，也被各個公民所接受。它必須反映兩條真理：第一，沒有自由的秩序即使靠一時的鼓噪得以維持，最終也會製造出反對自己的力量；第二，沒有一個維持和平的秩序框架，就不會有自由，即使有也難以長久。秩序與自由，有時被説成是人類體驗的兩個極端。其實二者應被視作一種相互依存的關係。③德魯克：
管理者终极责任，把社会利益变成企业自身利益。必须把这个基本信念，贯彻落实到每一个决策和每一个行为之中。
管理既要眼睛向外，关心它的使命及组织成果，又要眼睛朝内，注视那些能使个人取得成就的结构、价值观，以及人际关系。
管理者任务一，创造出大于各部分总和的真正整体，创造出有生产力的实体，且产出＞所有资源投入的总和。
任务二，协调每个决策和行动的长远需求和眼前的需求。（用今天的职场黑话说，就是，长期战略与短期目标要对齐）
管理的终极之善，是改善他人的生活。
管理者和员工没有本质差别，只有责任上的差别。没有特权，只有责任。以上3人无一例外地，都谈到了怎样使组织不崩，以及组织存在的合法性基础，使命、文化信仰。
④杜邦公式，可以协助量化管理者的成效。
ROE=税后净利润/所有者权益
=销售净利率*资产周转率*权益乘数
=经营活动→投资活动→筹资活动
=盈利能力→营运能力→偿债能力这个公式能一定程度上评价管理者水平，当然也有局限性。很多战略规划的质量，不体现在财务数据，尤其不体现在过去的历史财务数据，更不体现在内部经营管理。功夫在诗外嘛，管理者更应闻到外面的炮火声，及时作出响应。
根据我们自己看项目的经验，再通俗简洁一点，评价创始人，就看其是否具备一剑封喉的本事，小刀锯大树的本事。
转载请注明：生活百科网 » [关于管理]什么是管理及其相关的一些知识？