建议遇到这种情况，要在管理层中明确责任并逐级下压，中间为了刺激管理者的责任心，降低管理成本，也可以采用合伙人激励的方式，将他们和企业利润绑在一起，到时候公司的政策和要求想不执行到位都不行。具体可以向专业的咨询机构了解一下，这里推荐上海激力咨询，作为国内一流的合伙人激励方案提供商，无论在方案制定和最终落地，效果都非常好。
公司为了加强管控，制订了很多的流程和机制。可实际执行的时候却根本不到位，企业管理者该怎么办呢？
双重预防机制已推动了多年，也列入了安全生产法，但根据笔者的观察，目前其实未见到做的比较完美的设计方案，针对当前的一些困惑，笔者做了很多研究，现分享一下我个人的理解，到底我们能不能给生产现场呈现一套完美的双控机制执行流程呢，当然这也是EHS智能化设计的关键一环，没有清晰的流程设计，不要谈EHS智能化。
一、为何没有完美的双控机制流程
总体而言，我个人觉得主要由于如下原因：
1.概念混乱
在实施双控机制之前，我们接触的类似概念包括：
1.1.风险识别评价
就是采用一些风险分析工具，JSA、SCL、PHA、HAZOP、FAME，还有道化学分析法、作业条件安全分析法等等，还有就是风险评价的工具主要有LECD，风险矩阵等等，这些工具根据其特征应用在不同的场景，用于事前识别各类潜在的风险，并采取相应的措施以确保安全管理得到有效的管控，避免或减少事故的发生。
1.2.安全检查
安全检查就很复杂了，经过多年衍生，包括年度检查、季度检查、月度检查、综合检查、专项检查、专家检查、主要负责人检查、安全管理人员检查、班组检查、节假日检查、季节性检查、作业前安全检查、政府部门检查等等众多名目的各种检查，当然还有根据不同的管理类型再分的，如特种设备相关的各类检查，不胜枚举，也是EHS人各种繁琐工作中的一种。
1.3.隐患排查
隐患：指潜在的危险，有发生危险的可能。这个概念已诞生了很多年，也让很多人对于隐患排查与安全检查之间的关系形成了很多的疑惑，是一样的么？还是有差异？
1.4.危险源辨识
这个我没有去做本质调查，但是我个人推测是在原实施的OHSAS18001标准中引入的概念，这个概念本质是识别设备、场所、活动中存在的潜在风险，然后找到方法加以控制，但是由于还有个引申概念就是对于危险源中存在严重风险的叫做重大危险源，与危险化学品重大危险源就形成了混淆，当然这个概念目前已经基本不再使用了。
2.目的不清
其实我们无论是做风险识别、安全检查、隐患排查等活动都是为了事前识别风险，提前加以管控，避免或减少事故发生，如果过分的追求概念，且未完全理清的情况下，作为EHS人会纠缠在这些繁文缛节中不能自拔，而且一直无法有信心去确保满足了各项法规和标准要求，诚惶诚恐。
3.关系不清
这些年管理要求在不断提升，各种管理要求接踵而至，但是未有人过来理清各种关系，特别是基于管理体系的模型来理清各种管理要求之间的关系，最终导致的将是管理要求的同质化和重复化，而EHS需要大量的时间去协调，然后各配合部门会产生反感，造成工作无法推进，EHS人又开始怨声载道，形成恶性循环。
二、如果构建完美的双控机制流程
笔者认为，完美的双控流程必须基于法规标准、管理体系流程来综合进行，不是堆砌，堆砌的东西都是很难完美执行的，因为相关部门会觉得你EHS天天让他们作业没有意义的重复劳动，变换个概念就来折磨特们，实际无法起到好的效果。
1.整合概念
1.1风险识别评价与风险分级
必须把风险识别评价的流程与双控机制的风险识别流程整合，这两者本身就是一样，只是双控机制要求最终形成风险分级清单和四色图而已，这些也是在风险识别和评价的基础上完成的。而大部分的工厂都其实进行了这个工作，此时作为EHS必须有个信念，只做调整，不再重新识别。那么如果不重新识别，怎么去根风险分级进行关联呢？我的建议如下：
做三个方面的风险识别评价，区域、设备、作业，为什么这么建议呢，区域指基于单元划分进行区域固有风险的识别评价，这种会比较清晰，有危险化学品就存在危险化学特有风险，有转动的设备就存在机械伤害的风险等等，这个区域风险不去识别非常规实现的风险，比如这里设备哪天坏了，需要进行危险的风险，在区域风险识别时就不要识别了，这个的好处就是可以直接作为区域固有风险分级。当然区域风险最大的问题是单元划分的大小需要管控好，不宜太大，也不宜太小，这个在各个省份的实施方案一般都有介绍，这里不赘述。
设备风险识别评价，就是基于关键设备进行风险识别，就是设备本身在运行过程中潜在的风险，这些风险失控的情形及原因以及管控措施等，如一个离心泵，存在的风险有机械伤害（人员被绞到转动轴中），风险失控的情形就是防护罩缺失、损坏等，管控措施就是基于工程措施、管理措施、教育培训措施、应急处置措施等进行逐项识别。这些做完，就可以直观的形成一个该设备的检查清单，也就是检查表，可用于安全检查，这个检查层级建议到班组和部门级即可。
作业风险识别，就是基于工艺操作活动的风险识别，确定管控措施和方法，这里面的要点就是工艺操作是日常进行了，需要有明确的SOP，也就是作业风险识别的措施最终必须转化到操作的SOP里面，确保作业人员严格按照SOP执行操作。当然，这里也可以形成一个检查表，建议是部门级及公司级，为什么呢，因为操作过程的验证是需要监管的，而部门和公司层面是监管的主体。
1.2隐患排查与安全检查
作为EHS在这里必须把隐患排查与安全检查整合成一个内容，不然是无法推动的，试想作业安全检查，还要按照双控做隐患排查，正常的部门都是无法接受的。但是前面提到安全检查如此之多和繁杂，怎么去确保两类要求都合规也是EHS必须考量的事情，这里我的建议是安全检查是将实施频次和方式的，双控机制是用于设置检查清单的，这样是否请清晰了，检查表依据双控确定（风险识别确定），按照安全检查的要求和频率提供这个检查表实施检查。这样就保证了不增加不必要工作的情况满足合规要求。当然对于某些特殊检查，比如说季节性检查、节假日检查等可以单列，即不依照双控机制的检查表组织检查。总之是要把概念理清，给各相关部门说明白。
2.流程策划
上面的概念理清了，就是流程策划了，在进行EHS智能化时，流程化是关键，这里必须要明确的是，双控是包括两个流程的，一是风险识别，二是隐患排查。必须把这两个内容单独设计流程，在过程中相互调用。对于风险识别，就是根据不同的风险识别类型，依照其具体的识别评价表，设置一个网上的系统，增加相应的推送和确认功能即可，当然选用哪些工具，取决于公司的要求，不用所有的风险分析工具都用上，没有意义。
隐患排查前面已经讲了，需要跟安全检查整合，这块就必须策划一个固有频率执行的检查，如班组检查，根据风险清单自动生成的检查表，通过隐患排查模块推送给相应的责任人，由其开展排查。另外需要增加一个其它检查，如节假日安全检查，由发起人直接发起，然后根据预定的（或者不预定）检查表，组织相应的人开展检查。
最后就是还要做一个持续改进的模块，将上述所有排查的不符合汇总到这个模块，用于跟踪改善，形成统计分析记录，监督各部门执行。
由于模块设计与公司管理要求相关，也是仁者见仁智者见智的事情，这里不做详细的流程设计说明。
三、小结
总体而言，对于双控机制我们需理清概念与现有的体系流程结合，然后根据需要将相关流程进行分解，构成智能化平台的不同模块，然后可以相互调用，达到双控机制智能化的目的。
公司从人治到法治的企业管控应该怎么做？
成功的企业靠人治
宁高宁先生曾长期担任华润集团董事长、中粮集团董事长，现任中国中化董事长。
宁高宁谈企业管理：
“过去我们经常说要靠体系，不能靠人，到现在我越来越要相信，成功的企业还得靠人”，“确实是100个人里面可能只有一个人合适。这个人往公司里一坐，公司里的空气都变了”。
我和大多数人一样，曾经特别崇信“管理至上”，认为企业要靠制度、靠体系，不能靠某个人，包括不能依靠创始人、老板！
后面，等到我自己出来创业了，经历的事情越多，越发现“管理至上”、成功的企业靠制度这一类的观念与实际脱轨。
当我们的创业公司，年销售额做到几百万、几千万、几个亿的时候，我发现企业管理还是没有改变本质，依然是“人治”，依然是创业者说了算。
我们与年销售额10亿、几十亿或更多的企业老板和高管接触，我们与一些上市公司董事长交谈，包括年销售额几千亿的地产巨头董事长，发现这些企业也是老板说了算，还是靠着“人治”。
现在，我也想通了！
1、市场上，99%都是中小微企业，年销售额从几十万到几千万的占据绝大多数。这些中小微企业，说到底就是“老板说了算”。即使是年销售额做到10亿或几十亿的大中型民营企业，大概率也是老板说了算，都是“人治”。
2、更大的企业，一个创始人一个风格，一个老板一个中心。华为没有任正非，特斯拉没有马斯克，小米没有雷军，亚马逊没有贝佐斯，BATJM没有创始人，这些伟大的企业还能称之为“伟大的企业”吗？或者说，他们的未来还会让人看好吗？
成功的企业靠人治！
制度体系是工具！
制度体系掌握在哪些人手里，产生的效果是完全不一样的。
说到底，“人治”比“体系制度”更靠谱。
成功的企业靠人治，那么作为创业者、作为老板的我们，该怎样做呢？
1、老板决定一切。
(1) 这既是责任，也是担当。
(2) 成也老板，败也老板。
(3) 不用推卸责任，也不用谦让功劳。真实情况就是如此。
(4) 老板的风格、秉性、能力，决定了创业公司能走到哪一步，走得有多远？
(5) 老板不用天天想着参加各种大师培训班、总裁培训班，你把创业公司做好了，你就是成功者，你就有话语权！
2、制度、体系、企业文化依附于老板！
(1) 先有老板，再有企业，然后才是企业文化。
(2) 毋庸置疑，每个企业的价值观、经营理念，几乎都源自于老板。其他人都替代不了。
(3) 企业的各种规章制度、流程文件、体系文化，全部依附于老板，由老板来决定。
(4) 老板，要清醒的认识到：所有的制度、体系、企业文化，都是一套工具，为企业添砖加瓦、增加光彩、多做贡献。
(5) 老板不要把制度体系拔得太高，变成了“人在制度下”，老板听从“制度体系的安排”，这不仅是作茧自缚，更是自食恶果。
(6) 当老板放弃“人治”、而是遵从“制度体系”，那么就意味着企业没有任何人承担责任，每个人都是只争取自己的利益，谁来为企业进行兜底？最后的结果就是：企业垮了，老板独自兜底，因为只有你是老板！
3、老板的优势和特长在哪里？好好发挥出来！
(1) 成功的企业靠人治，“人治”的关键在老板身上。
(2) 老板一定要清楚自己的优势和特长，强项在哪里？聚焦在哪里？确定企业的战略方向，指引和带领着员工共同前行。
(3) 老板要做的，就是将自身的优势特长与企业的优势结合在一起，然后形成合理。“趋势+优势”，这才是最好的顺势而为。
(4) 老板开公司做生意，一定要从自身利益和自身角度出发，“你才是核心”。然后，整合内外力量，形成相应的制度体系，一起前进！
4、先让企业活下来！
(1) 成功的企业，前提是先要活下来。
(2) 老板要想办法让企业活下来。
(3) 不管白猫黑猫，能抓老鼠的猫才是好猫。同样的道理，不管老板想什么样的战略战术，制定什么样的制度体系，最后都要想有业绩，先让企业活下来。
(4) 活下来，才有机会，才有未来。
(5) 老板，都不能是“书呆子”，更不能是纸上谈兵、白日做梦，肯定都是实战者。实战，有老板的“身先士卒、带头示范”，效果会更好。
5、做好分权、分钱、分工的事情！
(1) 经营企业，关键就是做好分权、分钱、分工。
(2) 这是老板该抓的关键点，也是“人治”的核心要点。
(3) 老板的心胸和格局有多大，事业就有多大。“分权、分钱、分工”，最能彰显老板的心胸格局大小。我们建议老板的心胸是：分权无上限，分钱无上限！不设上限！
6、越简单，越好！
(1) 以前，我们有的企业，10万员工，年销售额是100亿。相当于是人均年产值（销售额）是10万元。
(2) 现在，一场直播，1个大V，1个团队，能轻松突破10亿、甚至100亿销售额。
(3) 现在，年销售额10亿的企业，员工人数有可能是2000-3000人，也有可能是20-30人。
(4) 所以，新时代的企业销售额大小与员工人数并不成正相关关系，或者说差异极大。这就意味着，不同的企业有着完全不一样的组织架构、员工人数、管理制度。
(5) 最终，还是取决于老板，取决于“人治”。
(6) 成功的企业，理所当然就是“越简单越好”。越是复杂、繁琐的制度体系，越是内部流程慢，不适应市场需求，不以客户为中心，脱离一线市场太远，出错的概率远远高于同行平均水平。
(7) “人治”，看上去简单粗暴，但是在现实社会中，往往更加“简单、有效、直接明了”，效率和效果都是更好的！
(8) 我们不要忘了：创业，开公司做生意，都是为了赚钱。赚钱最容易的方式，肯定是“越简单越好”，而不是人为的弄一大堆“制度体系”，自我束缚！
很多事情，我们稍微多用心思考一下，就会发现：答案，完全不一样！
成功的企业靠人治，最起码适合99%的企业和企业老板！
你觉得自己会成为那个1%吗？大概率不会了！
新手创业选雄孝
少犯错误少亏钱
发家致富当老板
————雄孝创业咨询：专注于新手创业咨询。20多年创业实战，连续创业者！
文章说明：本文收集于网络，仅作参考，若有侵权，请联系本站删除！
关键词推荐：蒙自保姆
转载请注明：生活百科网 » 公司怎样做卤素管控，公司为了加强管控，制订了很多的流程和机制。可实际执行的时候却根本不到位，企业管理者该怎么办呢？